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​​​​​​​​​Projekt ​Management Begriffe ​​

 

"Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Unterfangen, das unternommen wird, um ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.“

"Projektmanagement (PM) ist die Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen."

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Auf dieser Seite werden wesentliche Begriffe zur Fachdisziplin Projektmanagement angeführt. Dieses Glossar dient dazu, eine gemeinsame "Sprache" und ein einheitliches Begriffmodell zu entwicklen. Anregungen und Ergänzugen senden sie per email bitte an GLOSSAR(at)platinus.com. ​
 

Die Top Abkürzungen​

  • AP = Arbeitspaket
  • EPM = Einzelprojekmanagement
  • G = Gate, Tor
  • MS = Meilenstein
  • PEP = Projektergebnisplan, Projektobjektstrukturplan
  • PHB = Projekthandbuch gilt nur das jeweilige Einzelprojekt
  • PKP = Projektkostenplan ​
  • PM = Projektmanagement, Projektmanager
  • PMHB = Projektmanagementhandbuch gilt für alle Prokjekt
  • PMO = Projektmanagement Office
  • POP = Projektorganisationsplan
  • PPM = Projektportfolio Management
  • PRA = Projektrisikoanalyse
  • PRP = Projektresourcenplan
  • PSP = Projektstrukturplan, WBS
  • PT = Personentage
  • PTP = Projektterminplan
 

Die Top PM-Begriffe


Was ist ein Projekt?

  • „Ein Projekt ist eine für einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisation, die mit dem Zweck eingerichtet wurde, ein oder mehrere Produkte in Übereinstimmung mit einem vereinbarten Business Case zu liefern.“ OGC-Definition.
  • „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Unterfangen, das unternommen wird, um ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.“ PMI-Definition
  • „sachlich und zeitlich begrenzte Aufgabe, die interdisziplinär angegangen wird.“ Blazek.

Initiativengruppe - Klassifizierung nach Komplexität

 

Folgende charakteristische Ausprägungen und Merkmale zeichnen Projekte aus:

  • neuartig: Nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Aufgabenstellung, verbunden mit Unsicherheit und hohem Risiko. Der Projektwiederholungsgrad kann als Pionierprojekt oder als Routineprojekt) angesehen werden.
  • zielorientiert: Das zu erbringende inhaltliche Ergebnis (Sachziel, Umfang, Scope) ist spezifiziert, der dafür erforderliche Zeit- & Mitteleinsatz (Formalziele) begrenzt.
  • komplex, dynamisch: Die Aufgabenstellung ist umfangreich und stark vernetzt, so dass viele Abhängigkeiten zwischen den Einzelaufgaben und zum Umfeld bestehen, wobei sich Inhalte wie auch Abhängigkeiten laufend ändern können.
  • zeitlich begrenzt: Projekte haben eine Anfang und Ende – sind also temporäre Aufgaben mit einem bestimmten Umfang.
  • interdisziplinär, fachübergreifend: Die Aufgabenstellung ist nur durch das Zusammenwirken vieler Organisationseinheiten bzw. Fachrichtungen möglich. Der Projektwirkungsbereich kann intern: abteilungsintern - abteilungsübergreifend aber auch 
    extern:  Kundenprojekt, unternehmensübergreifend sein.
  • bedeutend: Projekte haben für die beteiligten Organisationseinheiten eine hohe Relevanz bezüglich Nutzungseignung, Akzeptanz, wirtschaftlichen Erfolg, Ressourcenbindung u.ä.
Die Projektwürdigkeit betrifft die Fragestellung, ob eine Aufgabenstellung die Durchführung in Projektform überhaupt rechtfertigt. Die Entscheidung erfolgt anhand standardisierter Kriterien. ​ Wir sprechen dann von einem Projekt, wenn mehrere der nachfolgenden Kriterien erfüllt sind,  der Projektmanager spricht von Projektwürdigkeitskriterien:  

Projektwürdigkeitskriterien.png
Die Tabelle zeigt einen Auszug von Kriterien zur Einstufung der Komplexität von temporären Aufgaben 

Bei Dauer, Aufwand (in Personentagen), Kosten (in Geldeinheiten) und Anzahl der betroffenen Abteilungen gibt es eindeutige Untergrenzen. Für die Projektwürdigkeit bedeutet das: Wenn mindestens drei der vier Untergrenzen überschritten werden, erscheint eine Durchführung in Projektform sinnvoll. Ansonsten sollte eine Durchführung z.B. als Vorhaben bzw. Maßnahme in Betracht gezogen werden.
 
Mit der Projektwürdigkeitsprüfung werden Initiativen häufig in drei Komplexitätsgruppen unterteilt und damit unterschiedliche Prozesse angestossen. In der Praxis erfolgt die Prüfung am Beginn einer Initiative und liefert nachvollziehbare Entscheidungsgrundlagen für die Bestimmung des Methodenbedarfes und der weiteren Bearbeitung.
  1. Vorhaben lösen den einfachen Maßnahmenmanagement-Prozess aus.
  2. Projekte lösen den aufwendigeren Projektmanagement-Prozess aus.
  3. Programme lösen den komplexen Multiprojektmanagement-Prozess aus.
Ein Programm besteht aus eine Gruppe von verwandtenm zusammengehörigen Projekten, deren koordiniertes Management gewisse Vorteile und eine Art der Steuerung bietet, die bei einem getrennten Management der Projekte nicht möglich wäre.
 
Ein Projektportfolio ist eine Sammlung von Projekten und Programmen und anderer temporären Arbeiten, die in Gruppen zusammengefasst werden, um eine effektive Abwicklung dieser Arbeiten zu ermöglichen, damit strategische Geschäftsziele erreicht werden. 

Initiativengruppen.png
 
Die Abbildung zeigt die Gliederung von temporären Aufgaben nach Ihrer Komplexität   


 

Was ist Projektmanagement? = Projekt + Management

  • ​"Projektmanagement (PM) ist die Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen."
    "The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities* to meet the project requirements. Project Management is the discipline of planning, organizing, and managing resources to bring about the successful completion of specific project goals and objectives." PMI - Project Management Institute
  • „Führung der Projektbeteiligten zur sicheren Erreichung der Projektziele.“  IPMA versteht die Methodik des Projektmanagements sogar als Führungsprinzip im sog. Management by Projects.​ IPMA – International Project Management Association.
Projektmanagement.png
Die Abbildung zeigt einen Begriffsdekomposition von Projektmanagement    

 

 

Was sind Projektliefergegenstände?

Projekte produzieren und liefern "Deliverables". Liefergegenstände (Deliverables) sind eindeutig und überprüfbare Produkt oder Ergebnisse oder eine Dienstleistung, die hergestellt bzw. erbracht werden muss, um einen Prozess, eine Phase oder ein Projekt abschließen zu können. Wird oft eingeschränkt mit Bezugnahme auf einen externen Liefergegenstand verwendet, also einen Liefergegenstand, der von einem Projektsponsor oder Kunden genehmigt werden muss.

Ein Ergebnis (Result, Outcome) ist ein Ausgangswert der Ausführung von Projektmanagementprozessen und -aktivitäten. Zu Ergebnissen gehören Auswirkungen (z. B. integrierte Systeme, revidierter Prozess, restrukturierte Organisation, Tests, geschultes Personal usw.) und Dokumente (z. B. Politik, Pläne, Studien, Verfahren, Spezifikationen, Berichte usw.).

Ein Produkt., Sachleistung (Product, Output) ist ein Gegenstand, der hergestellt wird, quantifizierbar ist und entweder ein Artikel oder die Komponente eines Artikels sein kann. Weitere Ausdrücke für Produkte sind Material und Waren. Nicht zu verwechseln mit Ergebnis und Dienstleistung.
Eine Dienstleistung (Service) ist eine nützliche, ausgeführte Arbeit, die kein greifbares Produkt oder Ergebnis hervorbringt. ZB Trainings durchführen. 

 

Was ist ein Projekthandbuch?

Ein Projekthandbuch ist eine zentrales Ergebnisdokument von Projektmanagement.
Gemäß DIN 69905 ist ein Projekthandbuch (PHB) die „Zusammenstellung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gelten sollen. In dieser Hinsicht ist ein Projekthandbuch die Anwendung der im Projektmanagement-Handbuch (PMHB) beschriebenen Verfahren und Methoden auf ein einzelnes Projekt.​​
In der PMI-Nomenklatur wird hierfür der Begriff Projektmanagementplan (Project Management Plan) verwendet. Ein formelles genehmigtes Dokument, in dem definiert ist, wie das (Einzel-)Projekt ausgeführt, überwacht und gesteuert wird. Es kann in zusammengefasster Form oder detailliert sein und einen oder mehrere Managementteilpläne oder andere Planungsdokumente beinhalten.

Das PHB beinhaltet und fasst die wesentlichen Ergebnisse jeder Phase zusammen.
  • Ein Project Scope Statement ist eine anschauliche Beschreibung von Projektinhalt und –umfang einschließlich der wichtigsten Liefergegenstände, Projektziele, Projektannahmen, Projektbeschränkungen und einer Leistungsbeschreibung, die eine schriftliche Grundlage zur zukünftigen Entscheidungsfindung im Projekt darstellt und der Bestätigung oder Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses des Projektinhalts  und –umfangs unter den Stakeholdern dient. Die Definition von Projektinhalt und –umfang – was erreicht werden muss.

 

Was ist ein Projektmanagementhandbuch? ​

Ein Projektmanagementhandbuch ist eine zentrales Ergebnisdokument von Projektmanagement-Office und vom Prozess- und Qualitätsmanagement.  ​
Nach DIN 69905 ist ein Projektmanagement-Handbuch (PMHB) eine "Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb einer Organisation generell für die Planung und Durchführung von Projekten gelten." Die Inhalte des PM-HB können als Grundlage für die Gestaltung unternehmensspezifischer PM-Richtlinien verwendet werden. Analog dazu wird auch der Begriff  Organisationshandbuch und/oder Geschäftsprozessbeschreibung verwendet.

 

Was ist eine Projektplan?

Gemäß DIN 69905 ist der Projektplan die Gesamtheit aller im Projekt vorhandenen Pläne! Diese Gesamtheit aller Projekteilpläne ist eine Teil eines Projekthandbuch. Diese Teilpläne sind im PHB übersichtlich zusammenzufassen und zu dokumentiert. ​​
 
Projektplan-Matrix.png
Die Tabelle zeigt die Vernüpfung einzelner Teilpläne in Form einer übersichtlichen Matrix.​ 

 
  • PEP - Projektergebnisplan strukturiert und beschreibt die Liefergegenstände die ein Projekt liefern soll. Es ist ein wesentlicher Teil um den Umfang (Scope) eines Projektes zu definieren. Der PEP ist auch die Grundlage für den PQP in dem die Qualiätskriterien der Liefergegenstände zu spezifizieren sind.   
  • PS​P - Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure -WBS). Eine an Liefergegenständen orientierte hierarchische Strukturierung der durch das Projektteam auszuführenden Arbeit, um die Projektziele zu erfüllen und die erforderlichen Liefergegenstände zu erstellen. Er organisiert und definiert den gesamten Inhalt und Umfang des Projekts. Jede niedrigere Ebene beinhaltet eine detailliertere Definition der Projektarbeit. Der WBS wird in Arbeitspakete zergliedert. Die Orientierung der Hierarchie an Liefergegenständen umfasst sowohl interne als auch externe Liefergegenstände.
  • AP - Arbeitspaket (Work Package - WP). Eine Komponente eines Liefergegenstandes oder einer Projektarbeit auf der niedrigsten Ebene des Projektstrukturplans. Das Arbeitspaket umfasst eine detaillierte Aufgaben- und Ergebnisbeschreibung, die Terminplanvorgänge und Terminplanmeilensteine, die für die Fertigstellung des Liefergegenstandes des Arbeitspakets oder der Projektarbeitskomponente erforderlich sind.
  • PTP - Projektterminplan
  • PRP - Projektressourcenplan
  • PKP - Projektkostenplan
  • PQP - Prokjektqualitätsplan
  • PRA - Projektrisikoanalyse 
     
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Was ist ein Stage Gate? - Kontrolltore für "Review, Approval and Autorization" 

Das Stage-Gate-Modell wurde von R. Copper entwickelt und ist ein Prozessmodell für die Innovations- und Produktentwicklung. Das Modell unterteilt den Ablauf von Projekten in mehrere Abschnitte bzw. Phasen und sogenannten Tore (Gates). Zwischen jeder Phase gibt es eine Gate, das mit einer Reihe von Zielsetzungen und Ergebnissen verknüpft. Gates dienen dem Review, Approval von Ergebnissen und der Autorisierung der nächsten Phase. Gates sind somit transparente Entscheidungspunkte für eine Fortführung oder einen Abbruch des Projektes. Die Stärke von Stage-Gate liegt darin, dass die Kontrollpunkte die Aufmerksamkeit wesentlich gezielter auf die Qualität lenken und Prozessschritte nicht ausgelassen werden​. 


Weitere PM-Begriffe ​

Die Begriffe sind alphabetisch sortiert. ​

 

Was ist der Unterschied zwischen Projektart, Projektkategorie, Projekttyp und Projektstatus?

Projekte werden nach verschiedenen Kriterien klassifiziert. Diese Gruppierungen dienen dem Management i.d.R. zur Planung, Bewertung, Entscheidungsfingung, Ressourcenzuteilung sowie der Kontrolle und Steuerung des Projektportfolios in einer Organisation.
 
Projektklassifizierung.png
Die Abbildung zeigt einen Auzug von Projektklassifizierungskriterien
 
 

Projektarten, Projektszenarien und Projektmodule - inhaltliche Klassifizierung

In Organisationen werden verschieden Projekte hinsichtlich ihres Inhalts, Umfanges, Dringlichkeit und der Komplexität durchgeführt. Um der Vielfalt der Projekte gerecht zu werden, wir der  Begriff der Projekt-Szenarien verwendet. Der Projektmanager spricht von Projektarten oder auch von Projetszenarien, wenn die Gruppierung und Strukturierung von Projekten nach inhaltlichen Gesichtspunkten erfolgt. Die Projektklassifizierung nach Projektinhalten unterstützt den Projektmanager bei der Auswahl von einer geeigneten Projektmethode, bei der Spezifikation der Projektstruktur mit vordefinierten Module und somit bei der Beschreibung von Projektszenarien. So sind z.B.:  für ein Bauprojekt andere Projektbausteine / Module bzw. fachliche Prozesse erforderlich wie bei einen IT-Projekt oder einem Strategieprojekt. 
In der Praxis werden häufig folgenden Projektarten verwendet:
  • Bauprojekte / Facility Management Projekt / Investitionsprojekte
  • IT-Projekte / Softwareentwicklungsprojekte
  • Produktentwicklungsprojekte / Innovationsprojekte
  • Forschungs- und Entwicklungsprojekte (R&D)
  • Organisations(entwicklungs)projekte / Re-Engineering-Projekte
  • Marketingprojekte
  • Kulturprojekte ​
  • Strategieprojekte
  • Sonstige Projekte
 Projektarten.png
Die Abbildung zeigt einen Auszug von Projektarten

 
Die Zuordnung der Projekte zu Projektszenarien fördert die Transparenz und verbessert die Managebarkeit. 
Projektszenarien.png
 
Die Abbildung zeigt eine typische Projektliste mit verschiedenen Projektszenarien

 
Module sind wiederverwendbare Bausteine zur Erstellung von Szenarien. Ein Modul enthält die thematisch zusammengehörenden Aufgaben, Ergebnisse und Rollen. Module sind den Projektphasen und den Meilensteinen zuordenbar. Die Modulbildung von platinus beruht auf Fachdisziplinen. Wir haben mit dieser Struktur gute Erfahrungen gemacht. So haben wir Projektbausteine für folgenden Module entwickelt: 

Modul Projektmanagement 

  • Modul Anforderungsmanagement
  • Modul Produktmanagement  
  • Modul Geschäftsprozessmanagement und Organisationsentwicklung
  • Modul IT-Systementwicklung
  • Modul Qualitäts- und Testmanagement
  • Modul Wissensmanagement und Dokumentation 
  • Modul Business Case und Wertmanagement
  • Modul Risiko und Sicherheit
  • Modul Legal & Compliance
  • Modul Ausschreibung und Beschaffung 
  • Modul Kompetenzmanagement und Personalentwicklung​
Szenarien deckend den gesamten zeitlichen Projektlebenszyklus ab. Dieser wir über ein Phasenmodell abgebildet. Dieses Phasenmodell schafft die Voraussetzung für das gemeinsame Verständnis der Projektbeteiligten zum zeitlichen Projektablauf.​ Das Phasenmodell erleichter auch die die Koordination und Steuerung der Einzelprojekte in einem Programm und im Projektprotfolio. Jede Phase ist gekennzeichnet durch einen Auftrag und vordefinierten Ergebnissen. Die Ergebnisse dienen als Meilensteine und haben die Funktion von Quality Gates, an denen der Stand des Projekts und die Qualität der Projektplanung und -durchführung überprüft werden.​ Die Erreichung der Meilensteine und die Qualität der Erbebnisse werden anhand von Checklisten geprüft, freigebenen und liefern Entscheidungsgrundlagen für das weitere Vorgehen. Sie dienen als sogenannte "Stage Gates". Bei Phasenfreigabe werden die Mittel (finanziell, personell, Infrastruktur) für die nächste Phase entschieden und durch den Auftraggeber freigegeben. ​Entlang der Phasen und Meilensteiner erfolgt das Reporting und Projektcontrolling gemäß den Vorgaben der Organisation bezüglich Inhalte und Frequenz.

 
Szenarien bestehen i.d.R. aus mehreren Modulen, welche thematisch zusammengehörende Aufgaben, Ergebnisse, Rollen und Werkzeuge gruppieren. Wir verfolgen hierbei den Grundsatz des Fähigkeitsmanagement (cabability based management). Mehrere Module zusammen bilden ein Szenario. Ein Modul kann in mehreren Szenarien verwendet werden. platinus hat eine Reihe von Modulen und Standard-Szenarien erarbeitet. Diese können an die Bedürfnisse ihrer Organisation angepasst werden und weitere, individuelle Szenarien können ebenfalls erstellt werden. Die Liste der Module gibt eine Übersicht und beschreibt ihre inhaltlichen Schwerpunkte.

 
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Projekt(lebenszyklus)status - zeitliche Klassifizierung

Der Projektmanager spricht von Projektstatus, wenn die Gruppierung von Projekten nach inhaltlichen und auch entscheidungs-qualitativen Gesichtspunkten erfolgt. ​In der betrieblichen Praxis hat sich ein vierstufiges Phasenmodell bzw.  Stage Gates zur Einteilung des Projektlebenszykluses durchgesetzt: ​​​
  1. Vorprojekte / Definitionsprojekte / Planungsprojekte / Feasibility Study Projekte
  2. Konzeptionsprojekte / Designprojekte
  3. Realisierungsprojekte / Umsetzungsprojekte
  4. Einführungsprojekte / Migrationsprojekte / Rollout-Projekte.
 

​Projektklasse - umfangbezogene Klassifizierung

Der Projektmanager spricht von Projektkasse, wenn die Gruppierung von Projekten nach aufwands- bzw. umfangsbezogenen Gesichtspunkten erfolgt. ​Die Projektklassifizierung nach Projektumfang unterstützt den Projektmanager bei der Auswahl und Festlegung des Methodenbedarfs für das jeweilige Projekt. So sind z.B.:  für ein Großprojekt eine Projektrisikoanalyse (PRA) zwingend erforderlich, bei einem Kleinprojekt hingegen nicht, weil der PM-Aufwand den Projektnutzen übersteigen würde. In der Praxis werden häufig folgenden Projektklassen verwendet: ​
  • A-Projekte - Großprojekte mit hoher Managementaufmerksamkeit
  • B-Projekte mit mittlerem Managementaufmerksamkeit
  • C-Projekte - Kleinprojekte mit geringer Managementaufmerksamkeit​
Projektklassen.png
Die Abbildung zeigt eine 9-Feldmatrix zur Bestimmung der Projektklasse und somit der Festlegung des anzuwendenden PM-Methodensets. 
 
Die Projektklasse ist ein Unterscheidungsmerkmal für unterstützt die Festlegung des PM-Aufwandes. Die Zuordnung der Projekte zu den Projektklassen (A, B, C) dient dazu, in jedem Projekt die jeweils angemessenen PM-Methoden einzusetzen. Größere Projekte mit hoher Komplexität erfordern i.d.R. einen erhöhten Einsatz von PM-Methoden als kleinere Projekte mit geringer Komplexität. Projektmanager und Projektauftraggeber nehmen bereits im Projektantrag eine subjektive Einschätzung der Projektklasse vor. Die Festlegung der Projektklasse (Bestätigung bzw. Korrektur der Einschätzung) erfolgt i.d.R, durch das Projektmanagement-Office (PMO).
 
Um einen effizienten Ressourceneinsatz sicherzustellen, orientiert sich das PMO - in Anhängigkeit von der Größe der Unternehmens - bei der Freigabe von Projekten an folgenden Richtwerten. Es sollte unternehmensweit gleichzeitig nicht mehr als:
  • ​ 3  A-Projekte
  • 10 B-Projekte
  • 30 Projekte insgesamt
bearbeitet werden. Innerhalb eines Jahres sollten insgesamt nicht mehr als 60 Projekte bearbeitet werden.  

 

Projektpriorität - Klassifizierung nach dem Zwang und der Dringlichkeit der Umsetzung   

Der Projektmanager spricht von Projektpriorität, wenn die Gruppierung von Projekten in einer 9-Feldmatrix aus Projektzwang und Projektdringlichkeit abgeleitet wird. ​
​In der Praxis werden häufig drei Projektprioritätsgruppen festgelegt:  ​​​​​
  • Hohe Projektpriorität
  • Mittlere Projektpriorität
  • Geringe Projektpriorität​
Projekttypen.png
 Die Abbildung zeigt einen Projektportfolio nach dem Filter Dringlichkeit und Zwang der Umsetzung
 ​

Projekttyp - Klassifizierung nach dem Zwang der Umsetzung  

Der Projektmanager spricht von Projekttypen, wenn die Gruppierung von Projekten nach dem Umsetzungszwang erfolgt. ​Dieses Kriterium liefert eine Hilfestellung für das Management bei der Zuteilung der knappen Finanz-und Personal-Ressourcen. In der Praxis werden häufig folgenden Projekttypen festgelegt: ​​
  • Muss-Projekte - hier liegt meist ein gesetzlicher bzw. regulativer Zwang vor.
  • Soll-Projekte sind Kandidaten für das Attraktivitätsportfolio​​
  • Kann-Projekte
​Mußprojekte haben Vorrang vor allem anderen, um das Geschäft bzw. den laufenden Betrieb nicht zu gefährden. Es gibt meist unterschiedliche Zwänge, wie etwa juristische Zwänge, Starker Kundendruck, technologische Zwänge, Lieferantenzwänge. Die Einstufung der Projekttypen in Mußprojekte müssen eindeutig begründet werden. Z.B Gesetzlicher Zwang, Wartung End of Life, Instandhaltung von bestehenden Anlagen und Betriebsmittel, etc. Bei Muss-Projekten kann das Management i.d.R. auf weitere Analyse, wie etwa Wirtschaftlichkeitsanalyse als zusätzliche Entscheidungskriterien verzichten. Sind die Mußprojekte definiert, und ist noch Investitionsbudget vorhanden, dann kann bei den Soll-Projekten die Projektauswahl nach strategischen und wirtschaftlichen Kriterien fortgesetzt werden. Die Einstufung als Sollprojekte kennzeichnet diejenigen Projekte die mit einer hohen Bedeutung für das Unternehmen betrachtet werden.

 

Projektdringlichkeit - Klassifizierung nach der Dringlichkeit der Umsetzung  

Der Projektmanager spricht von Projektdringlichkeit, wenn die Gruppierung von Projekten nach der zeitlichen Dringlichkeit erfolgt. ​In der Praxis werden häufig folgenden Projektdringleichkeiten angewendet: ​​​​​
  • Sofortige bzw. unmittelbare Projektdringlichkeit ​- sehr dringend
  • Mittlere Projektdringlichkeit - nächste Planperiode
  • Geringe Projektdringlichkeit - Ausblick, nicht dringend

     

Projektattraktivität - Klassifizierung nach Projektstratgiekonformität und Projektnutzen

Der Projektmanager spricht von Projektattraktivität, wenn die Gruppierung von Projekten in einer 9-Feldmatrix aus Projektstrategiekonformität und Projektnutzen abgeleitet wird. ​
​In der Praxis werden häufig folgenden Projektattrakivitätsgruppen festgelegt:  ​​​​​
  • Hohe Projektattraktivität
  • Mittlere Projektattraktivität
  • Geringe Projektattraktivität​
Projektattraktivität.png
 
Die Abbildung zeigt eine 9-Feldmatrix zur Bestimmung der Projektattraktiviäte von Soll-Projekten 

 
​Das Attraktivitätsportfolio bietet eine gute Orientierung, um über die Bedeutung der verbleibenden Projekte im Investitionsportfolio zu entscheiden. Im Attraktivitätsportfolio werden zum einen der Ziel- und Strategiebeitrag und zum Anderen der wirtschaftliche Nutzen (Kapitalwert) der Projekte positioniert.  Sie können nach der Verabschiedung ebenfalls wie Muss-Projekte betrachtet werden. Nur im Falle von erheblichen Ressourcenproblemen werden die Projekte heruntergefahren und/oder unterbrochen, um die Mußprojekte nicht zu gefährden.
Die Einstufung in Soll-Projekte erfordert eine strategische und betriebswirtschaftliche Begründung.

  

Projektstratgiekonformität - Klassifizierung nach dem Strategiebeitrag

Der Projektmanager spricht von Projektstrategiekonformität, wenn die Gruppierung von Projekten nach den Ergebnissen der Strategienutzwertanalyse (Scoring) erfolgt. In der betrieblichen Praxis hat sich das Instrument der Nutzwertanalyse zur Ermittlung der Strategiekonformität durchgesetzt. In der Praxis werden häufig drei Konformitätsklassen angewendet: : ​​​​​
  • Hohe Projektstrategiekonformität: Nutzwert > 75% von Score
  • Mittlerer Projektstrategiekonformität​
  • Kleiner Projektstrategiekonformität: Nutzwert > 50 von Score
 

Projektnutzen  - Klassifizierung nach dem Kapitalwert

Der Projektmanager spricht von Projektnutzen, wenn die Gruppierung von Projekten nach den Ergebnissen der Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe) erfolgt. In der betrieblichen Praxis hat sich das Instrument der Kapitalwertmethode (KW, NPV net present value) zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben durchgesetzt. In der Praxis werden häufig drei Nutzenklassen angewendet: : ​​​​​
  • Hoher Projektnutzen: Kapitalwert > 500k€
  • Mittlerer Projektnutzen
  • Kleiner Projektnutzen: Kapitalwert < 50k€
 

Projektrisiko  - Klassifizierung nach dem Kapitalwert

Der Projektmanager spricht von Projektrisiko, wenn die Gruppierung von Projekten nach den Ergebnissen der Risikoanalye (RA - risk assessment) erfolgt. In der betrieblichen Praxis hat sich das Instrument der Projektrisikoanalye zur Ermittlung der Risiken von Investitionsinitiativen durchgesetzt. In der Praxis werden häufig drei Risokoklassen angewendet: : ​​​​​
  • Hohes Projektrisiko: Risikokosten > 25% des Projektvolumens
  • Mittleres Projektrisiko​
  • Kleines Projektrisiko: Risikokosten <5% des Projektvolumens