Skip Navigation LinksPM-Mission

​​​Projekt Management Mission ​​

 

  1. Projektideen sammeln, analysieren, beurteilen und die richtigen Projekte auswählen. 

  2. Projektportfolio managen. 

  3. Einzelprojekte managen oder unterstützen.
 
 
 

Quicklinks

Mit einer sauberen Zieldefinition steht und fällt der Projekterfolg.

Auf dieser Seite werden Führungs-Informationen (Governance) wie etwa der Auftrag von Projektmanagement, die Vision und die Grundsätze sowie Ziele und die Ansätze zur Erfolgsmessung beschrieben.

Was ist die Mission von Projektmanagement?


Mission - PM-Auftrag

Der Auftrag an das Projektmanagement umfasst primär folgende Hauptaufgaben:

  1. Projektideen sammeln, analysieren, beurteilen und auswählen. 
    Der Ideenmanagement-Prozess ist im Stage-Gate Modell abgebildet und umfasst die Stages 0 bis 3. Dieser Teil des Projektmanagements beschäftigt sich mit der Beschreibung und Beurteilung sowie der qualifizierten Auswahl der "richtigen Projekte". Ziel ist es, eine hohe Effektivität (= "die richtigen Dinge tun") im Projektmanagement respektive bei den damit verbundenen Investitionen sicherzustellen.

    1. Auslöser sind die von Stehkoleder eingebrachten Ideen. Diese Ideen werden im Stage 0 (S0) in Form eines Projektantages beschrieben, analysiert und klassifiziert. Im Gate 0 (G0) wird entschieden wie mit der Idee weiter verfahren wird.

    2. Wenn die Projektidee weiterverfolgt wird, dann werden im Stage 1 (S1) die Anforderungen der identifizierten Anspruchsgruppen (Stakeholder) gesammelt, beschrieben und in Form eines Lastenheftes (auch Blueprints bzw. High Level Stakeholder-Requirements Speziifikation genannt) dokumentiert. Dieses S1-Ergebnis bildet die Grundlage für die Abschätzung des Projektumfanges (Scope). Im Gate 1 (G1) wird beurteilt und entschieden ob die "Fachbereichs- und Stakeholder-Anforderungen" ausreichend verstanden, geprüft und abgestimmt sind.

    3. Wenn die geprüften Anforderungen von den betroffenen Anspruchsgruppen freigegeben werden, dann erfolgt im Stage 2 (S2) eine Machbarkeitsprüfung (Feasibility-Study). Diese Machbarkeiststudie analysiert und beurteilt i.d.R. (a) die technische Machbarkeit in Form eines technischen Grobkonzeptes, (b) die kommerzielle Machbarkeit in Form einer Wirtschaftlichkeistrechnung (Kosten-Nutzen-Rechung, Investitionsrechung, Nutzwertanalyse), (c) die organisatorische Machbarkeit in Form von groben Projektplänen mit Abklärung der Ressourcenverfügbarkeit und (d) die rechtliche Machbarkeit mit Abklärung von rechtlichen Aspekten. Diese "Sorgfaltsprüfungen" unterstützen die Entscheidungsträger im Gate 2 (G2) eine nachvollziehbare und qualifizierte Entscheidung treffen zu können.

    4. Wenn die Projektidee alle Gates positiv passiert, dann wird die idee in die sogenannte Projektpipline für die Bearbeitung der weiteren Stages aufgenommen. Der Start der weiteren Stages wird im Projektportfolio-Management entschieden. 

  2. Projektportfolio managen. 
    Ein Projektportfolio ist die Sammlung aller Projekt im Unternehmen. Der Projektportfoliomanagement-Prozess (kurz PPM) umfasst die zentrale Aufgabe der Identifikation, der Prioritätensetzung, Genehmigung, Leitung und Controlling aller Projekte in einem oder mehrerer Projekportfolios, um bestimmte strategische Unternehmensziel zu erreichen. Ziel ist es, eine hohe Effektivität (= "die richtigen Dinge tun") im Bezug auf die Unternehmensziele und eine hohe Effektivität (= "die Dinge richtig tun") ​im Bezug auf die Projektdurchführung sicherzustellen. Projektportfoliomanagement konzentriert sich darauf sicherzustellen, daß Projekte regelmässig überprüft werden, um die Einteilung von Einsatzmitteln anhand von Prioritäten vorzunehmen, und so die Leitung des Portfolios in Einklang mit den organisatorischen Strategien zu bringen. 

  3. Einzelprojekte managen oder unterstützen.
    Projektmanagement (kurz PM oder EPM) ist eine Dienstleistung über den gesamten Lebenszyklus von Einzelprojekten. Es umfasst im Stage Gate Modell in den meisten Fällen die Stages 4 bis 6 in Form von (4) Konzeptionsprojekten, (5) Entwicklungsprojekten und/oder (6) Migrationsprojekten. Ausnahme sind Projekte zu (2,3) Vorstudien bzw. Machbarkeitstudien, um Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. Ziel ist es, eine hohe Effizient (= "die Dinge richtig tun") im Projektmanagement sicherzustellen.


 

Mit unseren Projektmanagement-Services unterstützen wir die Projektphasen:

  1. Definition,
  2. Planung,
  3. Ausführung, Steuerung und Führung sowie
  4. Abschluss
von Projekten verschiedener Inhalte, Grössen und Komplexität. Projektmanagement hat eine klare, einfach verständliche PM-Modellstruktur, ist modular aufgebaut und erweiterbar. Das  Projektmanagement Office bildet die Brücke zwischen Kunden und Serviceenabler.

 

​Vision - PM-Traum

Die Vision des Projektmanagement ist es, innerhalb und außerhalb der Organisation für seine hohen PM-Fähigkeiten und positive PM-Kultur wahrgenommen zu werden. 

Values - PM-Grundsätze

  • Wir sind projektkunden- und "projektstakeholder"-orientiert. 
    Kommunikation und Verbindlichkeit sind wesentliche Voraussetzungen für einen Projekterfolg. Um das sicherzustellen legen wir hohen Wert auf die vollständige Identifikation und das transparente Management unserer Projektstakeholder. Zur Sicherstellung der Verbindlichkeit aber auch der Qualität und Reduktion des Risikos sind die Anforderungen der einzelnen Stakeholder zu verschriftlichen. Die Kommunikation ist offen zu führen. Die Projektdokumentation hat zeitnahe nach den Projektdokumentationsrichtlinien zu erfolgen.

  • Wir sind wert- und ergebnisorientiert. 
    Projektmanagement erzeugt dann einen Wert, wenn die vereinbarten Projektliefergegenstände in der gewünschten Qualität zu den vereinbarten Termine und Kosten geliefert wird und wenn die  Projektdokumentation (Project Records) zeitnahe nach den Projektdokumentationsrichtlinien erfolgen. Zur Sicherstellung einer nachvollziehbaren Dokumentation und effizienten Ergebniskontrolle stellen wir einen abgestimmtes PM-Prozess sowie eine professionelle und obliatorische Projektinfrastruktur zur Kommunikation, Koordination und Kolllaboration bereit. Der Nutzen von Projekten ist in Form von Business Cases nachvollziehbar zu dokumentieren und dient als Entscheidungsgrundlage.  

  • Wir sind zielorientiert. 
    Eine abgestimmte und SMARTe-Projektzieldefinition ist eine Grundvoraussetzung für eine wirksame Erfolgskontrolle. Wir legen grossen Wert auf verständliche und messbare Projektziel in den Dimensionen Umfang (scope, Liefergegenstände des Projektes), den Kosten (cost), den Terminen (schedule, Terminlisten, Meilensteinen) sowie der Qualität (quality, Erfüllung der Gate-Kriterien, Kunden- und Projektmitarbeiterzufriedenheit).

  • Wir sind teamorientiert.
    Wir wissen, dass der Erfolg von Projekten entscheidend vom Projektteam und der Projektkultur abhängig ist. Um eine hohe Motivation sicherzustellen, fodern und fördern wir unsere Projektteammitglieder. Dazu zählen u.a. die Kommunikation der Erwartungen an die die jeweiligen Projektrollen und bei Bedarf die Vereinbarung von Entwicklungsmaßnahme zur Erreichung von gefoderten Fähigkeiten.

  • Wir sind qualitätsorientiert.
    Qualität heisst die Erfüllung von Anforderungen. Unseren Ergebnis- und Ablaufanforderungen haben wir im Stage Gate Modell formuliert. Bei den Gates erfolgt eine Überprüfung (RAA = Review-Appoval-Autorization) der geforderten und spezifizierten Ergebnisqualität. Die Überprüfung an den Gates erfolg nach der 3C-Methode (Completeness-Correcteness-Consitency). Nur bei Erfüllung der Qualitätskriterien wird das "Tor" zur nächsten Phase geöffnet. Die angewendeten Projektmanagementmethodiken orientiert sich an der aktuellen Norm ISO 21.500 und an verschiedenen Best Practice Modellen (Stage-Gate-Modell für Innovations- und Produktentwicklung, PMI - Project Management International, IPMA - International Project Management Association mit den Ansätzen des PMA, COBIT).

  • Wir sind transparent und entscheidungsorientiert.
    Entscheidungsträger brauchen Entscheidungsgrundlagen! Mit der Erfüllung der Stage Gate Kriterien werden die Voraussetzungen für Entscheidungen geschaffen. Eine Nichterfüllung stört den nachvollziehbaren Entscheidungsprozess.
Im Agilen Projektmanagement (APM) werden die 5 Prinzipien des Lean Managements angewendet. Zu bedenken ist, dass das Lean Management seinen Ursprung in Produktionsunternehmen hat, bei denen die Optimierung der Durchlaufzeiten und der Produktionsprozesse im Vordergrund steht. Die Prinzipien lassen sich anhand solcher Unternehmen am besten nachvollziehen.

 
  1. Kunden und ihre Projekt-Mehrwerte identifizieren (Value). Im ersten Schritt wird erarbeitet, welche Projektliefergegenstönde (OPS, PEP und welche Projektaktivitäten (PSP) und Aufwände (PRP, PKP) im Unternehmen tatsächlich konkrete Mehrwerte für den Kunden erzeugen. Dieses Einnehmen der Kundenperspektive führt dazu, dass alle überflüssigen Aktivitäten von den wertschöpfenden separiert und damit möglicherweise weggelassen werden können.
  2. Wertstrom identifizieren (Value Stream). Nun wird der gesamte Projektablauf mit den indentifizierten Aktivitäten vom Start bis zum Ende analysiert, in dem Werte für den Kunden entstehen. Basierend auf dem ersten Schritt (Welche Werte entstehen für den Kunden?) wird also nun erarbeitet, WIE diese Werte im Unternehmen entstehen.
  3. Fluss erzeugen durch Vermeiden von Verschwendung (Flow). Es ist vorhersehbar: Wenn der Value Stream zum ersten Mal betrachtet wird, fallen ganz sicher viele Projektaktivitäten auf, die eventuell keinen messbaren Mehrwert für das Endprodukt und für den Kunden bieten. Oder es findet sich kein Anforderer der den Aufand für Liefergenestände bezahlen will. Durch ganz bewusstes Weglassen und das Vermeiden von "Ballast" entsteht der Fluss (Flow) aus den ausschließlich wertsteigernden Aktivitäten.
  4. Auf Kundenbedürfnisse reagieren (Pull). Warum Dinge entwickeln, produzieren oder anbieten, die kein Kunde möchte? Der Kunde steht beim Lean Management im Vordergrund. Es geht um das Verstehen des Kunden und dessen Bedürfnisse und das Erstellen eines Prozesses, um auf diese Bedürfnisse einzugehen.
  5. Ständig nach Perfektion streben (Perfection). Auch im Projekt lautet das Endziel: Es werden ausschließlich gewünschte Projektergebnisse (Value) erzeugt und alle unnötigen und überflüssigen Aktivitäten weggelassen. Um diesen perfekten Status zu erreichen, werden die vier ersten Prinzipien zyklisch umgesetzt.


 

Was sind die Ziele von Projektmanagement?

 

Strategischen Ziele im Projektmanagement

Das Hauptziel von Projektmanagement ist es, die "richtigen Projekt auswählen und dann richtig umzusetzen". Die im Projektauftrag vereinbarten Liefergegenstände/Ergebnisse und Umfgang (Scope) sind in der definierten Qualität zu den vereinbarten Kosten (Cost) und Terminen (Schedule) zu liefern.
 
 

Operative Ziele im Projektmanagement

Operatives Ziel sind:

  • das Stage Gate Modell einzuführen und die Gates bei neuen Projekten anzuwenden.

  • das Prozessdesign des Projektmanagement-Modul inkl. Überarbeitung der Vorlagen abzuschliessen und freizugeben.

  • das Prozessdesign des Anforderungsmanagement-Modul inkl. Überarbeitung der Vorlagen abzuschliessen und freizugeben.

  • die Projektinfrastruktur für die Dolumentation auf Sharepoint zu migrieren (PIET, Projektworkspace) und anzuwenden.

​​

Was bringt Projektmanagement eigentlich?

 

Was ist der Nutzen von Projektmanagement?


 

Wie wird der Erfolg von PM gemessen?

Die Leistungsfähigkeit und der Erfolg von Projektmanagement wird anhand des magischen Dreiecks gemessen und beurteilt. Diese Modell bildet die Grundlage für die Erfolgsmessung von Einzelprojekten.​ Mit dem sogenannten magischen Dreieck werden im Projektmagment die drei wesentlichen voneinander abhängige Zieldimensionen beschrieben:

  1. Termi​ne (time, schedule) / Zeitziele: Wann genau soll das Projekt begonnen und wann beendet werden, was bedeutet das für die einzelnen Teilprojekte und Arbeitspakete? Gibt es fixe Termine, die der Kunde vorgegeben hat, zum Beispiel Erprobungen oder Teilabnahmen. Gibt es Meilensteine, die bereits vom Management definiert worden sind?

  2. Kosten / Ressourcen (cost) / Kostenziele: Welches Budget, welche zusätzlichen Ressourcen wie zum Beispiel Werkzeugstunden, Rechnerkapazitäten usw. dürfen vom Projektteam in Anspruch genommen werden. Welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen mit welcher Qualifikation in welchem Umfang zur Verfügung? Wer entscheidet über ihren Einsatz? Welche Kompetenz hat die Projektleitung, was darf im Projekt entschieden werden, was muss dem Management vorgelegt werden?

  3. Ergebnisse / Umfang (scope & quality): Welche Ergebnisse müssen in welcher Qualität vorliegen? Was genau gehört zum Leistungsumfang des Projektes, was nicht mehr.
 
Magisches-Projektdreieck.jpg
 
Im klassischen Projektmanagement-Ansatz - auch „Plan Driven Development"​ genannt - legt eine Planungs- und Spezifikationsphase – das sogenannte „Big Design Up-Front“ – vorab den Umfang der gesamten zu entwickelnden Lösung fest. Oft stellt der Projektleiter im Laufe der Umsetzung dann fest, dass Zeit und Budget nicht ausreichen, um alles zu bewerkstelligen.

Der agile Projektmanagement​-Ansatz - auch „Vision Driven Development"​ genannt - definiert hingegen zu Beginn Zeit und Budget als Konstanten – und schaut dann gemeinsam mit dem Kunden, welche Anforderungen sich innerhalb dieses Rahmens umsetzen lassen. 

 
projektzieldreieck.jpg
 ​
Vom „magischen“ Dreieck spricht man deshalb, weil die Kunst alle drei Dimensionen gleichermaßen zu erreichen in vielen ehrgeizigen Projekten oft nur noch mit magischen Kräften möglich scheint. Dieser sehr subjektiven Wahrnehmung kann natürlich durch eine belastbare Planung vorgebeugt werden. Die Erreichung von nur einer oder zwei der drei wesentlichen Zieldefinitionen wird zwar in der Praxis oft schon als großer Erfolg dargestellt, kann aber aus Sicht der „reinen Lehre“ nicht genügen. 

 
Um die Excellence von Projekten festzustellen, wurde von der GPM 1996 das Project Excellence-Modell entwickelt. Pate stand dabei das EFQM-Excellence Modell, das die Qualität von Managementsystemen in Unternehmen bewertet. 
  • Befähigerkriterien für das Projektmanagement: Führung, Ziele und Strategie, Mitarbeiter, Partner und Ressourcen sowie Methoden und Prozesse sind Faktoren, die hervorragende Ergebnisse nicht nur möglich, sondern auch wiederholbar machen. Jedes dieser Befähigerkriterien wird durch drei Teilkriterien weiter detailliert.
  • Ergebniskriterien für die Projektergebnisse: Der Erfolg eines Projektes zeigt sich nicht nur am Grad der Zielerreichung, sondern auch an der Zufriedenheit von Kunden, Mitarbeitern sowie sonstiger Interessengruppen.
Exzellente Projekte müssen sowohl vom Management der Durchführung als auch vom Ergebnis Spitzenleistungen zeigen. Die Ergebnisse müssen also aus dem Vorgehen resultieren.

 
Das Project Excellence-Modell dient dem Projektleiter und dem PMO als Richtschnur für ihr Beurteilung der eigenes Projektmanagement-Leistungsfähigkeit, Eine Selbstbewertung von Projekten ist damit möglich. Unternehmen setzen das Modell für interne Projekt-Wettbewerbe ein und nutzen es, um das firmenweite Projektmanagement systematisch weiterzuentwickeln.

Project-Excellence-Model.gif

Quelle = GPM



Was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren im PM?

Wir wollen mit der Abbildung einen kompakten Überblick über die Erfolgsfaktoren im Projektmanagement geben. Wir wollen damit eine Fokussierung auf die erfolgsentscheidenden Faktoren des PM legen. Jeder erfahrene Projektmanager weiß, was bei seinen Projekten alles schon einmal schiefgelaufen ist. Er lernt aus den bekannten Fehlern und seinen Erfahrungen und versucht, diese Fehler in den nächsten Projekten zu vermeiden. Welche Faktoren bewirken aber, dass ein Projekt erfolgreich ist?

PM-Erfolgsfaktoren.png
 

Kritische Erfolgsfaktoren sind diejenigen wenigen Dinge, die richtig verlaufen müssen, um den Projekterfolg zu sichern. Sie repräsentieren die Managementbereiche, denen besonders und kontinuierlich Aufmerksamkeit geschenkt werden muss, um hohe Erfolgschancen zu gewährleisten. Ein Projekt wird dann als erfolgreich angesehen, wenn die Beteiligten zufrieden sind und die Qualität der fachlichen Lösung und die Termin- und Kostenziele insgesamt positiv bewertet werden. Die Liste der Erfolgsfaktoren birgt eine Reihenfolge der Prioritäten in sich. Sie erleichtert die Gewichtung der Schwerpunkte und der Aufmerksamkeiten des Projektmanagement mit einer relativen hohen Chance auf Erfolg.​